Com duas décadas de vida ativa no mercado financeiro, e com uma carreira sólida dentro do conglomerado Caixa, o pernambucano Paulo Henrique Costa tinha sua vida de executivo consolidada. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Católica de Pernambuco, com pós-graduação em Desenvolvimento Gerencial pela EAESP/FGV e em Inovação Corporativa pela Stanford University, mestrado em Administração de Empresas pela Universidade de Birmingham, na Inglaterra, e mestrado executivo em administração na Kellogg School of Management, nos Estados Unidos, ele poderia esperar um convite para presidir a Caixa Econômica Federal, instituição fundamental na vida dos brasileiros.
Em 2018, o telefone tocou. Mas do outro lado da linha não estava a alta direção da Caixa. Ibaneis Rocha, então governador eleito do Distrito Federal, tinha em mãos seu nome para presidir o Banco de Brasília (BRB), instituição marcada pela ineficiência e por operações policiais e irregularidades. Um banco público sem uma sólida carteira de clientes e sem importância fora dos quatro ângulos do DF. Para se ter uma ideia, o BRB daquela época possuía apenas 641 mil clientes, carteira de crédito de R$ 8,8 bilhões, e em queda, e ativos de R$ 15 bilhões. Mas Paulo Henrique tinha um motivo para aceitar: a palavra desafio.
“Durante o período de transição, no final de 2018, conversamos muito com o governador para entender qual era a visão de futuro, o planejamento estratégico e o papel que esperava do BRB. E ele sempre disse que queria um banco forte, presente no dia a dia da cidade e que fizesse a diferença para a economia e o social”, conta.
A proposta não poderia ser mais tentadora. Afinal, a visão que Paulo Henrique Costa sempre teve de um banco público, após 25 anos de atuação no sistema financeiro nacional, é que não existe mais espaço para uma instituição pequena, de nicho e que atua com um tipo de produto e só com um cliente. “Precisávamos ser um banco completo, que oferece produtos para todos os segmentos, da pessoa física ao empreendedor, do cheque especial ao cartão de crédito, passando por seguro e banco digital, e em todas as regiões do País, para que a gente tivesse tamanho, modernidade, eficiência, rentabilidade, qualidade de atendimento e pudéssemos competir em qualquer mercado”, define.
O resultado foi significativo e, pouco mais de quatro anos depois, o banco tem 7,2 milhões de clientes, viu a carteira de crédito chegar a R$ 34 bilhões e seus ativos baterem na casa dos R$ 45 bilhões. “Esse conjunto de informações relativas a crédito, à quantidade de clientes e à presença no País mostra a robustez do BRB e sua capacidade de competir, transformando um banco que tinha um DNA essencialmente local em um banco nacional”, conta.
Para isso, foi preciso adotar medidas ousadas. Uma das chaves foi olhar para um mercado praticamente desprezado: o de financiamentos habitacionais. “Em 2018, o BRB tinha participação de 2,8% neste mercado. Hoje, são 51%. A cada dois financiamentos habitacionais, um é feito no BRB. Isso estimulou a cadeia produtiva da construção civil, em coordenação com sindicatos e entidades representativas da classe. Foi um desejo nosso mostrar que o BRB estava próximo do seu cliente na realização do sonho da casa própria “, destaca.
Ao olhar segmentos desprezados em gestões passadas, o BRB abriu o caminho para novas ousadias. Foi assim que a instituição acabou estampando sua marca na camisa mais desejada do futebol brasileiro. “Essa parceria foi um movimento inovador. Nós lançamos um banco digital com o Flamengo, uma associação de marca e um acordo comercial e estratégico, para que a gente pudesse lançar o BRB para o País. Fizemos uma reflexão e uma análise sobre o retorno que isso traria. E o futebol era a paixão do brasileiro e da brasileira”, rememora.
“Nós tivemos vários dividendos. O primeiro deles foi o retorno de marca acumulado de R$ 2,4 bilhões. A gente não teria capacidade de investir um valor destes diretamente em mídia. Mas investimos uma soma menor neste acordo comercial e estratégico e obtivemos este resultado. A marca BRB passou a ser conhecida no País inteiro e conquistamos clientes fora de Brasília. A parceria está avaliada, hoje, em R$ 1,5 bilhão, com o BRB sendo dono de metade. Estamos falando de geração de valor praticamente do zero, de uma ideia inovadora e que pode ser monetizada a qualquer momento, tanto pelo BRB, quanto pelo Flamengo”, conta.
Não foi só valor de marca que a parceria gerou. Uma outra lição importante foi a de como atuar no mundo digital. “O BRB não tinha ação nesta área. Ter lançado este banco permitiu que revíssemos nossos modelos de risco, lançássemos uma plataforma e definíssemos uma forma de comunicação. O BRB, hoje, aprendeu a atuar no mundo digital. Tivemos benefícios de imagem, de novos negócios pelo País e de entendimento e aprendizagem de como atuar no mundo digital”, afirma. O banco cresceu a ponto de, hoje, ser um dos mais modernos e atuais na internet, especialmente após o lançamento de seu novo aplicativo, no começo de julho.
O acordo com o Flamengo também deu a base para iniciativas fortes no esporte. “A compreensão do esporte de maneira mais profunda permitiu que a gente pudesse avançar em outras modalidades. Hoje, o BRB é o principal apoiador do tênis e do automobilismo no Brasil, com suas confederações”, diz, revelando que, além de assumir a Arena BRB, novo naming rights do Estádio Mané Garrincha, pretende criar uma academia de pilotos do BRB, junto com a gestão do Autódromo Nelson Piquet, que ganhará nova pista até novembro.
O foco no esporte tem como objetivo rejuvenescer a marca. “Além disso, associamos as práticas do BRB a valores e princípios que estes esportes carregam – como velocidade, tecnologia, competitividade, superação e vitórias. É uma estratégia de reposicionamento de marca para gerar uma identidade dos nossos empregados com os valores que praticamos no dia a dia e atrair clientes. Todos os clubes e modalidades que apoiamos também têm sempre de ter uma ação social, pois acreditamos no poder transformador do esporte”, acrescenta.
No meio de tanta revolução, Paulo Henrique, BRB e Brasília tiveram outro desafio para encarar: a pandemia da Covid-19. “Foi um período difícil e desafiador. Lançamos três programas de apoio à economia, o Supera, o Avança e o Acredita, que beneficiaram mais de 330 mil clientes, entre empresas e pessoas físicas, e movimentaram R$ 19 bilhões. Também demos atenção aos programas sociais, apoiamos a Secretaria de Educação, lideramos uma campanha de construção de hospital modular. Deixamos uma mensagem forte para a cidade: Brasília sempre pode contar com o BRB”, lembra.
No rastro destas mudanças, o BRB também foi o banco dos 21 programas sociais, que atenderam mais de 300 mil famílias – ou 1,2 milhão de pessoas beneficiadas, que receberam R$ 1,3 bilhão. “Este vínculo emocional do BRB com a cidade faz com que a gente atue em frentes como o esporte e entretenimento da cidade. Agora, estamos arregaçando as mangas para ajudar a reabrir o Teatro Nacional. O que a gente quer com isso? Que as pessoas entendam o valor de ter um banco local, com presença nacional, mas que valoriza a cidade”, conta.
O BRB também abraçou gargalos de gestão do GDF. “Uma forma de restabelecer vínculo com a população era prestar serviços. E isso aconteceu em várias frentes. Assumimos a bilhetagem do transporte público, mudando-a radicalmente, com um nível de tecnologia que permite hoje que o usuário use qualquer cartão de banco nas catracas do metrô, com o pagamento podendo ser feito até em criptomoedas. E isso vai ser estendido aos ônibus. Outra mudança foi no Na Hora. Reformamos seis dos sete pontos, trazendo equipamentos novos e recebendo a população de maneira diferente”, destaca.
Toda essa estratégia de Paulo Henrique Costa tem como objetivo final fazer com que as pessoas deem preferência ao BRB, por ser o único que investe de verdade na Capital. “Isso é importante não só pela capacidade de competir, sobreviver e de fazer frente à concorrência e às mudanças no sistema financeiro, mas também para que a gente possa gerar resultados que são aplicados em Brasília. Em quatro anos, demos mais de R$ 1,8 bilhão em resultados, e distribuímos em dividendos mais de R$ 800 milhões. Como o DF tem 96% das nossas ações, o resultado chegou ao dia a dia do cidadão”, completa.
Com o cenário de presidir o banco até o final de 2026, Paulo Henrique Costa trabalha com novas prioridades. “Queremos que o BRB se torne mais próximo dos empresários, do micro e do pequeno empreendedor. A gente vai seguir aumentando eficiência e rentabilidade, para reverter benefícios à cidade. Vai ser comum encontrar o BRB presente pelo País, estimulando a cultura e o entretenimento, sendo reconhecido como um banco não só do bolso e da cabeça dos clientes, mas principalmente do coração”, analisa.
Como bom gestor, sua meta é fazer com que o banco ganhe importância e, quem sabe, tornar-se um dos dez maiores do Brasil. “Este é o nosso objetivo estratégico, mas o mais importante é ser reconhecido como um banco moderno, eficiente e competitivo, que valoriza o seu cliente e gera resultados expressivos, não só no campo econômico, mas também no social”, afirma.
“Tem sido um prazer mostrar que uma instituição pública pode ser, sim, competitiva, eficiente e rentável. E temos de reconhecer o papel do governador, pois permitiu que tivéssemos uma gestão técnica e profissional, trazendo profissionais de mercado e reconhecendo os que estão no BRB. Isso nos fez alcançar resultados diferenciados”, afirma. “O governador se propôs a devolver o BRB à população e permitiu que pudéssemos gerir o banco tecnicamente. A consequência são os resultados”, finaliza.
