Recentemente, a _Gallup_, empresa global de **análise** e **consultoria**, divulgou um estudo realizado com mais de 15 mil trabalhadores nos Estados Unidos, que aponta que cerca de 50% dos entrevistados se enquadram na definição _quiet quitting_.
O termo _quiet quitters_ ou “desistentes silenciosos”, passou a ser utilizado recentemente para definir, de forma direta e resumida, o ato de não se esforçar e fazer o **mínimo necessário no trabalho**, apenas para manter o emprego. Um cenário que não é tão desconhecido assim, uma vez que, recentemente, presenciamos a _Great Resignation_, onda de pedidos de **demissão** em massa, que chegou também no Brasil, especialmente nas áreas urbanas.
O estudo constatou, ainda, que a proporção de funcionários **engajados** se manteve 32% estável. Por outro lado, os que se encontravam desmotivados ou desengajados, cresceu para 18%, mediante 17% no início deste ano. Mas, quais seriam as causas que levaram os **profissionais** a essa realidade?
Observando essa queda desde o final de 2021, a Gallup ressaltou que os trabalhadores indicaram uma **conexão** menor com a **missão** da organização em que atuam, por exemplo. Além de sentirem menos clareza acerca do que a empresa esperava deles, incluindo a percepção da falta de **oportunidades** não apenas relacionadas ao **aprendizado**, mas, também, ao **crescimento**.
A _Geração Z_ e os _millenials_ com idade inferior aos 35 anos, compõem o grupo que sofreu uma queda no engajamento. E, menos de 40% de jovens trabalhadores que não estão em um escritório cumprindo uma **carga horária integral**, sabem o que se espera deles no trabalho. É mais do que claro que o _“quiet quitting é um sintoma da má gestão”_, salientou a Gallup.
E, de fato, se trata de uma afirmativa **cabível**. Mas, não de uma realidade que começou a se instaurar agora. O mundo corporativo é composto por inúmeros **perfis** de profissionais, incluindo tanto os que estão em cargos de **liderança** e tomada de **decisões**, quanto aos que estão nos demais cargos na operação de uma empresa.
Sempre se fizeram presentes aqueles que ambicionam ferozmente o **crescimento** e **promoção** e, também, os que avançam em seu ritmo mais ponderado e plácido. Cenário que se tornou mais complicado e competitivo com o período **pandêmico**, fator contribuinte para o **estresse** de muitos profissionais. Foram situações diversas, como as **demissões** em massa, por exemplo, que resultaram em uma pressão e, cada vez mais, **exigências** aos que, porventura, se mantiveram em suas posições.
É um cenário complexo. Mas, que precisa e tem alternativas para mudar. Hoje, inúmeras empresas com culturas organizacionais difíceis e **inflexíveis** ainda existem. No entanto, as discussões atuais incentivam a busca por caminhos flexíveis, trazendo referências de como um modelo **saudável** de liderança pode influenciar positivamente o crescimento não só de uma organização, mas, também, de seus profissionais.
Implementar um modelo de gestão **humanizado** é construir, dia a dia, uma nova **cultura**. São degraus que uma empresa deve se empenhar em avançar, para propiciar um ambiente de trabalho saudável, leve e engajador. É importante reconhecer que é um desafio **reestruturar** e construir uma nova cultura. Mas, que não é impossível.
Um dos primeiros passos é não negar que existe um problema, entender quais são as principais queixas de seus profissionais, como funciona o **relacionamento** entre as equipes (e, principalmente, com as lideranças), de modo geral, observar como funciona a **dinâmica** interna da organização. O **negacionismo** aqui não é um bom aliado.
Compreendendo a fundo quais são as dores da sua organização e dos profissionais que fazem parte dela, implemente práticas como _feedbacks_, por exemplo. É importante que todos entendam o propósito da organização e qual seu respectivo papel dentro desse objetivo. Assim, o profissional exercerá suas atividades de forma mais engajada e com uma clara visão de onde ele pode chegar. Quais, e se suas perspectivas de crescimento existem dentro do **negócio**.
Invista, também, na **comunicação interna**. Possuir uma comunicação interna sólida é evitar ruídos de comunicação dentro e fora da organização, é propagar uma **mensagem única** e de **compreensão** coletiva. É imprescindível que essa comunicação seja sempre **transparente** e reafirme o **compromisso** da empresa com todos os profissionais.
Além das **práticas** mencionadas aqui, são diversos os métodos que podem ser adotados para contribuir na melhora do ambiente interno e que poderão fomentar, diretamente, o crescimento saudável do negócio e dos profissionais. O **relacionamento interpessoal**, a **receptividade** e o espaço para **diálogo** serão sempre os principais aliados nessa construção. Tenha sempre em mente:
>“Dentro de uma empresa, nenhuma cultura é tão enraizada que não possa ser reestruturada. Avance um degrau de cada vez, se for preciso, recue dois ou três, o importante é reconhecer o problema e se engajar em busca da solução!”
_*Fernando Cavalcanti: gestor, economista, sócio do NWGroup, vice-presidente do Nelson Wilians Advogados e Diretor Administrativo e Financeiro do Instituto Nelson Wilians._
